Resultaten onderzoek ontwikkelingen in kinderopvang
‘Wat zijn de belangrijkste organisaties in uw leven’, met deze vraag leidde hoogleraar Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht, Paul Boselie de resultaten in van het onderzoek dat hij deed voor de bdKO naar de ontwikkelingen in de kinderopvang en de betekenis hiervan voor de functie van directeur. ‘Aaaah’, klonk er uit de zaal tijdens de Landelijke Bijeenkomst van de bdKO op 28 oktober 2010 toen een foto van zijn kinderen op de muur werd gepresenteerd. Een zelfde reactie volgde toen twee lachende kinderleidsters in beeld verschenen. ‘Bij deze twee geweldige meiden laat ik achter wat voor mij het belangrijkste is. Dit vraagt dus nogal wat van kinderopvangorganisaties.’
Imago
In het onderzoek van Boselie onder 215 leden van de bdKO noemen de directeuren als belangrijkste uitdagingen samenwerking met onderwijsinstellingen, kwaliteit van goed personeel, het imago van de branche in het algemeen en de profilering van de eigen organisatie in het bijzonder. Daarbij blijken er verschillen te zijn tussen de positie van de geïnterviewden. Zo zien bijvoorbeeld directeur-eigenaren de samenwerking met de lokale overheid meer als een uitdaging dan andere bestuurders/directeuren.
 |
 |
|
Paul Boselie |
|
|
Rol bdKO
Wat betekenen deze uitdagingen voor de bdKO? Boselie noemde als belangrijkste rollen:
- netwerkfunctie en intervisie
- discussieplatform: kennisoverdrager en inspirator
- activiteiten rondom leiderschapontwikkeling
Opvallend was dat naast kennisontwikkeling, netwerken, dienstverlening en deskundigheidsbevordering ook belangenbehartiging werd genoemd. Dit leidde tot reacties uit de zaal. ‘We moeten voorkomen dat we niet in het vaarwater van andere organisaties gaan zitten.’ Boselie zei dat het hierbij vooral moet gaan om de behartiging van de functie van directeur/bestuurder en niet zozeer om de sector in zijn geheel.
Een andere deelnemer reageerde: ‘Wij praten in de sector veel met elkaar, maar zouden we ook niet eens kennis gaan halen uit andere branches. Neem bijvoorbeeld kennis over marketing. Wij kunnen nog zoveel met elkaar praten, maar hierover weten wij niet veel.’ Boselie erkende de waarde van een blik buiten de sector, maar relativeerde: ‘Er zijn in deze sector ook leaders, die hun kennis vaak elders hebben gehaald. Deze kunnen delen met anderen.’
In het onderzoek werd netwerkfunctie van de bdKO veel genoemd. Een deelnemer zei bijvoorbeeld: ‘Af en toe wil je bij de hand genomen worden, bijvoorbeeld nu bij de overgang naar een Raad van Toezichtmodel. De bdKO kan daarin een netwerkfunctie bieden, intermediair zijn naar anderen die dit eerder aan de hand hebben gehad.’ Een ander: ‘De bdKO moet voor mij een plek van rust zijn, waar je met de benen op tafel rustig met elkaar in gesprek kunt: hoe doe jij dat nu? Een plek waar je afstand kunt nemen van je dagelijkse praktijk. De bdKO kan deze ontmoeting faciliteren.’
Verbeterpunten die uit het onderzoek naar voren komen zijn onder andere meer aandacht voor kleine organisaties, directeur/eigenaren, organisaties buiten de Randstad en de profilering van de bdKO.
Culture clash
Na presentatie van de resultaten vroeg Boselie de zaal wie er samenwerkt met het basisonderwijs. De meeste directeuren staken hun hand op. De hoogleraar gaf aan dat, gezien de maatschappelijke ontwikkelingen, meer samenwerking onvermijdelijk is. Tegelijk waarschuwde hij voor het risico van een ‘culture clash’. Naar zijn mening heerst er binnen het onderwijs een andere cultuur dan binnen de kinderopvang. Dat kan leiden tot nogal wat frustratie bij directeuren. Ook wees hij op verschillen is visie op de ontwikkelingen van kinderen tussen het basisonderwijs en de kinderopvang.
Klik hier voor de presentatie van Paul Boselie.