Vooruit kijken en kansen benutten

De wereld verandert snel. De ene ontwikkeling volgt de andere op en als je niet oplet is je onlangs vastgestelde strategie alweer achterhaald. Hoe ontwikkel je een strategie in een omgeving die continu verandert? En wat is je rol hierin als directeur/bestuurder van een kinderopvangorganisatie? Deze en andere vragen stonden centraal op de Landelijke Bijeenkomst van de bdKO op 20 april 2017 op Landgoed de Horst, De Baak in Driebergen-Rijssenburg.

Net als vorig jaar was er weer een grote groep directeuren en bestuurders te gast bij De Baak in Driebergen. Ook nu waren er inspirerende sprekers en goede gesprekken. In de middag stond er een masterclass met de titel ‘Strategische tools, scenario planning’ op het programma.

De bijeenkomst begon met de Algemene Ledenvergadering van de bdKO. Het jaarverslag en de jaarrekening 2016 werden zonder opmerkingen goedgekeurd. De bdKO is financieel gezond en de meeste doelen zijn afgelopen jaar gehaald. BdKO-voorzitter Johan Vriesema zei blij te zijn met de goed bezochte activiteiten van de vereniging. De deelnemende leden hebben ze als inspirerend ervaren.

Verder wees Vriesema op de activiteiten die de bdKO komende tijd organiseert en sloot hij af met een dankwoord voor de locatiesponsor De Baak en de aanwezige sponsoren en standhouders Konnect, Pelosa, HHB.

Na de Algemene Ledenvergadering kreeg Rutger Slump, trainer bij de Baak en auteur van het boek “Baanbreker” het woord. De titel van zijn lezing was: Zo maak je ruimte voor vernieuwing. Vraag die hij hierbij stelde was: Hoe blijf je aansluiten op een onbekende toekomst en hoe creëer je ruimte daarvoor in je organisatie. In drie kwartier tijd leerde Slump de deelnemers hoe je van een pion een pionier kunt worden, zoals de titel luidt van een van de hoofdstukken uit zijn boek.

Terwijl de spreker zijn presentatie opstartte, zette hij de zaal aan het werk met de vraag: Wat is de definitie van strategie? Al snel werden omschrijvingen genoemd met woorden als koersbepaling, lange termijn, waar gaan we naar toe en waar staan we over zoveel jaar. ‘Allemaal goed’, reageerde Slump. ‘De realiteit is echter dat het niet zo gaat als je plan eruit ziet. We hebben een doel en daar klunzen we naar toe. We weten het ongeveer, maar het loopt veelal anders.’ Wat is dan de waarde van een strategie, zo vroeg hij zich af. ‘Het geeft rust. Wij willen wel bewegen, maar tegelijkertijd verlangen we naar rust en stabiliteit. Organisaties zijn gebouwd op stabiliteit, maar niet op veranderingen. Strategie is eigenlijk niet meer dan een gewenste illusie van stabiliteit. Maar’, zo voegde hij eraan toe, ‘vaak als de strategie is opgeschreven is de omgeving alweer veranderd.’ Dit komt volgens hem onder andere door technologische en sociaal-culturele ontwikkelingen en bijvoorbeeld veranderende wetgeving. Vraag is dan: hoe hou je koers in een omgeving die steeds complexer wordt. Onderzoek leert dat veel leidinggevenden innovatie de hoogste prioriteit geven en dat de rem zit in de mensen. Hoe hiermee om te gaan? Slump noemde vier richtingen: open mind, functionele diversiteit, magnetisch doel en learning bij doing.

‘Fascinating’. Mister Spock uit Star Trek roept het regelmatig. Slump refereert graag aan hem. Het is een houding die past bij een open mind. ‘Probeer ideeën en ontwikkelingen te zien als fascinerend, zonder gelijk een oordeel te hebben. Ik teken regelmatig voor groepen een kruiwagen en vraag dan om feedback. Ik krijg dan haast altijd commentaar op wat niet goed is, vrijwel nooit hoor ik wat wel klopt. Zo zijn we nu eenmaal geprogrammeerd. We kijken vanuit een bepaald kader en willen dat de dingen eraan voldoen.’ Om zijn betoog kracht bij te zetten, liet hij de zaal verschillende oefeningen doen en toonde hij een aantal filmpjes. Iedere keer werd bevestigd hoe lastig het is rust te nemen, open te kijken en niet te snel te oordelen. Gekscherend merkte Slump op: ‘Een nieuwe medewerker wordt enthousiast begroet als een frisse wind in de organisatie en tegelijkertijd vertellen we hem of haar al snel hoe het werkt in de organisatie, wat we gewend zijn te doen. Er moet immers rust zijn in de organisatie.’ Om dit te doorbreken adviseerde de spreker om mensen met zo op het eerste gezicht vreemde ideeën te faciliteren en motiveren met reacties als: ja, en …. Verder pleitte hij voor met maken van fouten, het ‘gewoon doen’ en samen plezier maken. Dit lijken eenvoudige adviezen, maar blijken in de praktijk moeilijk te zijn, zo leerde wederom verschillende oefeningen. ‘Om het verschil te maken hoef je niet bijzonder te zijn, zoals vaak wordt gesteld. Om visie te ontwikkelen heb je een open mind nodig.’

Naast een open mind is diversiteit in medewerkers ook belangrijk bij innoveren. ‘Mensen weten rationeel dat diversiteit goed is, maar werken het liefst in een homogene groep. Dat communiceert makkelijk. Onderzoek leert dat een homogene groep het beste is staat is kleine vernieuwingen te bedenken. Briljante ideeën komen echter veelal uit groepen met veel diversiteit, maar hieruit komen ook veel mislukkingen voort. Belangrijk is echter’, benadrukte Slump, ‘dat je een veilige omgeving creëert waarin je eerlijk kunt zijn. Als leidinggevende heb je daarin een belangrijke rol.’
Een magnetisch doel formuleren helpt ook bij innoveren. Volgens de spreker zijn veel missies en visies van organisaties nietszeggend. ‘Ze lijken allemaal op elkaar’, zei hij na het tonen van een aantal mooi geformuleerde zinnen van willekeurige kinderopvangorganisaties. ‘Ze zijn niet onderscheidend en niet spannend. Missies en visies moeten knisperen, een glimlach oproepen.’
Als laatste adviseerde Slump ‘gewoon’ aan het werk te gaan. Hij pleitte voor meer iteratief werken. Ga aan de slag, kijk of je het goed doet en stel bij. Dit levert vaak meer op dan eerst veel tijd te besteden aan het bedenken van een uitgebreide strategienota.

Download de presentatie van Rutger Slump

In de middag stond er een masterclass met de titel ‘Strategische tools, scenario planning’ op het programma.

Trainer Lambert Koster:

‘Juist de scenario’s waarvan je zegt, dit gebeurt nooit, zijn interessant’

Lambert Koster is associate van De Baak en als senior trainer verbonden aan het ‘de Baak Strategie Programma’. Daarnaast begeleidt hij strategietrajecten in onder andere de zorg. Koster verzorgde op de Landelijke Bijeenkomst van de bdKO een masterclass Strategische tools – Scenario Planning.

‘Van grote afstand is een strategie heel overzichtelijk, de vertaalslag naar de praktijk is verwarrender. Hoe weet je nu of je op de goede weg bent als je eenmaal bezig bent. En hoe zorg je ervoor dat je goed bent voorbereid?’ Het zijn vragen die Koster iedere dag in organisaties tegenkomt. Is een strategie belangrijk? ‘Ach’, relativeerde hij, ‘veel organisaties beginnen zonder weloverwogen strategie en dat gaat best goed. Maar als er dingen veranderen, moet je wat. Dan is het tijd voor een strategie en scenario’s helpen daarbij. Je kunt er niet de toekomst mee voorspellen, maar het helpt je trends en ontwikkelingen te herkennen die erop wijzen dat je je route moet aanpassen.’ Bij het opstellen van scenario’s is het belangrijk ‘geheimen van de toekomst los te krijgen. Als wij voorspellen dan extrapoleren wij vaak het verleden. Risico is dat je dan dingen mist. Kunst is om vernieuwend te denken en los te komen van de gebruikelijke werkwijze.’ Koster onderscheidt vier vormen bij het maken van scenario’s. Hij noemde ze: helder pad, alternatieve uitkomsten, range aan uitkomsten en totale ambiguïteit.

Bij ‘helder pad’ nam de spreker als voorbeeld een begrafenisonderneming. ‘Het aantal mensen dat overlijdt is vrij voorspelbaar. Een marktanalyse helpt daarbij. Maar wat doe je als de concurrentie toeneemt of de wensen van klanten veranderen? Hiervoor kun je een scenario opstellen.’ Bij Shell ligt het ingewikkelder, liet Koster zien. Scenarioplanning heeft er een belangrijke plek. Dit stelt het bedrijf is staat goed te reageren op de complexe omgeving waarin ze onderneemt en snel in te spelen op onzekerheid. ‘Dankzij de scenario’s is Shell destijds beter uit de oliecrisis gekomen dan veel andere oliemaatschappijen.’
Wanneer de omgeving nog complexer is en de toekomst heel onzeker kun je een strategie ontwikkelen door eerst scenario’s te verzinnen en dan terug te kijken. ‘Vanuit de uitkomst ga je terug redeneren en kijk je welke stapjes zijn doorlopen. Bij ieder stapje, of omslagpunt, beoordeel je of je ook een andere stapje of richting kunt kiezen. Juist de scenario’s waarvan je zegt, dit gebeurt nooit, zijn interessant. Je kunt veel leren van het terug redeneren.’
Na de theorie zette Koster de zaal in groepen aan het werk met de vraag: Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen voor de kinderopvang? In twintig minuten leverde dit aan iedere tafel een lange lijst op. Nadat iedereen zijn of haar plek in de zaal weer had ingenomen vroeg hij: ‘Heeft dit iets verrassends opgeleverd?’
‘Eigenlijk niet’, was de reactie. ‘We hebben geen nieuwe dingen gehoord. De meesten van ons zijn hiermee al bezig.’

Met een glimlach wees Koster op de muur waarop nette rijen post-its waren geplakt. ‘Wat denk je als je dit ziet?’ Na enkele reacties concludeerde hij: Het is heel gestructureerd, geschreven in hetzelfde handschrift en er staat niets verrassends op. Oftewel: Dit lijkt niet op een creatief proces. ‘Je moet je gedachten oprekken en niet vanuit een bepaald kader blijven redeneren. We moeten bagger produceren om een paar briljantjes te kunnen krijgen. Begin individueel en schrijf van alles op de post-its, plak dit op de muur en ga dan pas ordenen. Je zult zien dat het proces dan veel anders verloopt.’

In de volgende ronde kregen de groepen de vraag mee hoe ze de trends en ontwikkelingen kunnen vertalen naar scenario’s. Opdracht hierbij was eerst een toekomstbeeld te schetsen en dan terug te redeneren. Deze ronde verliep dynamischer dan die ervoor. De boodschap van de trainer was overgekomen. De zaal concludeerde dan ook na terugkomst. ‘Ik heb veel gekke dingen gehoord’, zei een van de aanwezigen. Een ander reageerde: ‘Prikkelend en erg leuk.’
Tevreden concludeerde Koster: ‘Hier gaat het om. Het proces is belangrijk. Op deze manier maak je scenario’s.’

Binnenkort kunt u hier de presentatie van Lambert Koster downloaden