Hoe zet je mensen weer in hun kracht en de klant centraal?

– ‘Heel vaak is de missie goed, maar de praktijk niet perfect’-

Tijdens de Landelijke Dag van de bdKO werd gelachen, gediscussieerd en vooral veel kennis gedeeld. Waarbij één boodschap vaak aan bod kwam: zet medewerkers en cliënten écht centraal. ‘Je moet mensen beoordelen op hun kwaliteiten en niet op de diploma’s die ze hebben.’

‘Ieder jaar verplicht ik mijn mensen om met een headhunter te praten’, vertelt gastheer Harry Wientjes, directeur Particulieren & Private Banking van de Rabobank. In het gebouw van de Rabobank in hartje Den Haag, waar hij dagelijks werkt, speelt de Landelijke Dag van de bdKO zich af. Hij refereert aan het gesprek dat even daarvoor plaatsvond tijdens de Algemene Ledenvergadering. Daarin waarschuwde één van de leden voor headhunters. Zo werden haar medewerkers ‘koud’ benaderd om aan de slag te gaan bij een concurrerende kinderopvangorganisatie. Volgens Wientjes is dat niet zo erg. ‘Ik stimuleer mensen juist om die gesprekken aan te gaan, want daardoor zien ze relatief vaak dat het gras echt niet groener is bij de buurman. Ik wil graag dat mensen ieder jaar weer opnieuw kiezen voor hun baan.’

Toen hij de regel invoerde, was het wel even wennen. ‘Ik moest vooral over mijn eigen onzekerheid heen stappen’, vertelt hij. ‘Maar weet je wat het is? Als medewerkers ontevreden zijn, merk je dat in hun werk en zullen ze uiteindelijk toch wel weg gaan. Mijn ervaring is nu dat die gesprekken er juist voor zorgen dat mensen blijven. Al heb ik echt weleens een groot talent zien weggaan en was dat natuurlijk jammer voor het bedrijf. Maar dat weegt niet op tegen de voordelen van deze regel. Als mensen hun functie regelmatig evalueren, zullen ze hun talenten zo optimaal mogelijk blijven benutten.’

Klopt het

Zijn welkomstwoord sluit mooi aan bij het verhaal van de eerste spreker. Arts en jurist Marius Buiting is co-auteur van het boek ‘Verdraaide organisaties’ en onderzoekt daarin hoe systemen en mensen zich tot elkaar verhouden. En hoe je door dat in kaart te brengen de krachten van allebei kunt benutten. Hij focust in zijn lezing op het centraal zetten van de cliënt in de organisatie. Dat is niet altijd gemakkelijk in een wereld waarin het papierwerk zich snel opstapelt vanwege allerlei wet- en regelgeving. Hij neemt de luisteraars mee naar de verschillende betekenissen van het woord ‘kloppen’ en hoe je die kunt inzetten. ‘Vraag eens aan medewerkers of cliënten; wat klopt hier wel en niet? Je zal zien dat mensen dan vaak gaan vertellen over hoe zij de organisatie zien.’ Veel aanwezigen beginnen bij die zinnen te schrijven.

Een iets andere betekenis van kloppen is naar binnen gericht. Klopt het nog wel vanuit het hart? Dat is een vraag die je aan jezelf als directeur-bestuurder kunt stellen, vindt Buiting. ‘De derde betekenis komt uit de bijbel. Dat is: klopt en er wordt opengedaan. Ook die gedachte kun je gebruiken. Want als een medewerker of een cliënt bij je aanklopt; wordt er dan echt opengedaan? Wordt er alleen gehoord of wordt er ook geluisterd?’ Daarnaast focust hij in zijn verhaal op de kracht van de pedagogisch medewerker. In zijn familie klonk vaak de uitspraak: ‘hoe hoger gestudeerd, hoe minder van waarde’. Dat is volgens Buiting een zin die directeuren in gedachten moeten houden. De medewerkers op de groepen bepalen uiteindelijk namelijk grotendeels de kwaliteit van de kinderopvang. ‘Daarom moet je mensen beoordelen op talenten en hun functioneren en niet op de diploma’s die ze hebben.’

Paula Bernsen van Wonderland Kinderopvang in Leiden vindt de uitspraken van Buiting interessant. ‘Als branche hebben we een gevoelsmatige inslag. Maar uiteraard zijn er ook eisen en voorschriften waar we aan moeten voldoen. Toch we moeten we echt proberen te voorkomen dat er een woud aan bureaucratie ontstaat. Volgens mij doen wij dat momenteel als kinderopvangorganisatie heel goed, maar naar aanleiding van deze lezing ga ik er toch weer over na denken. Volgens mij moet je dit regelmatig evalueren.’

Radicaal vernieuwen

Na de lunch neemt Marie-Antoinette Bäckes de leiding over. Zij is coördinator van de beweging ‘Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg’.  Dit is een netwerk van 50 verpleeghuizen. Zij willen samen een verandering in focus in de zorg; van regels naar relaties. Dit radicale organiseren kun je ook toepassen in de kinderopvang, vindt ze. ‘Bij ons ligt de focus op het kind, hoor ik vaak als ik met bestuurders in de kinderopvang praat’, vertelt ze. ‘Maar bij ieder verpleeghuis staat dat ook bovenaan in de missie. De cliënt staat centraal, is het zinnetje wat ongeveer elke organisatie gebruikt.  Maar is dat werkelijk zo? Heel vaak is de missie goed, maar is de praktijk niet perfect.’

Volgens haar moeten veel organisaties kritisch naar zichzelf kijken en –als dat nodig is – op alle vlakken tegelijk veranderen. ‘Het is belangrijk om de bedrijfscultuur, de organisatie, de besturing en het toezicht allemaal tegelijk aan te pakken.’ Het omgaan met elkaar binnen een organisatie is volgens haar één van de kernzaken. Net als Buiting hamert ze op de kracht van pedagogisch medewerkers. ‘Als denken en doen in een organisatie gescheiden zijn, leidt dat vaak tot conflicten. Daarom moet je niet van bovenaf plannen maken, maar je medewerkers betrekken bij elke verandering. Zij weten vaak heel goed wat er speelt. Ik geloof in een bedrijfscultuur waarin iedereen een mening mag geven. Al moet die niet vrijblijvend zijn. Als een medewerker kritiek heeft, moet hij of zij ook willen meewerken aan een oplossing.’

Grote verandering

Teruggaan naar de bedoeling, de titel van haar lezing, vraagt volgens haar een cultuurverandering voor veel organisaties. Bijvoorbeeld door het openlijk bespreken van fouten die worden gemaakt. ‘Wanneer je fouten bagatelliseert, ontneem je jezelf en de ander de kans om te leren. Het is belangrijk dat fouten zichtbaar worden.’ Ze licht daarbij de verschillen tussen het Angelsaksisch organiseren en het Rijnlands organiseren uit. Bij Angelsaksisch organiseren bepaalt de baas de inbreng, wordt de doelstelling als vertrekpunt gezien, is er coördinatie van bovenaf en is de organisatie vaak regel-gedreven. Bij het Rijnlands model krijgt iedereen in de organisatie de kans om input te geven, is het hier & nu het vertrekpunt, draait het om samenwerking en is de insteek principe-gedreven. ‘Net sprak ik één van de aanwezigen die bij bepaalde beslissingen het liefst tussen beide modellen inzit. Dan bepaal je wel het einddoel, maar probeer je dat vanuit het hier en nu te bewerkstelligen.’

Marie-Antoinette Bäckes gelooft dat het belangrijk is dat bestuurders hun medewerkers ruimte geven. ‘Durf je sommige verstikkende regels opzij te zetten en hen vooral te laten doen waar ze goed in zijn? Dan kan er een grote verandering ontstaan.’ Haar verhaal inspireert. ‘Wij zitten midden in een transformatieproces’, vertelt Ellen Nelissen van Stichting GOO in Gemert. ‘Van bovenaf bepalen is niet meer van nu. Wij moeten als directeuren voorwaarden scheppen om onze pedagogisch medewerkers het werk zo goed mogelijk te laten doen.’

Andere organisaties inspireren

De thema’s in het verhaal van Bäckes, komen daarna ook aan bod tijdens de inspiratie-sessies, waarbij de aanwezigen in kleinere groepen worden verdeeld. Zo vertelt Jolanda Rikers van Kinderopvang Kerkrade/Parkstad over de portfolio-aanpak binnen haar organisatie. Medewerkers presenteren bij haar aan hun managers waar ze trots op zijn en wat ze verder willen ontwikkelen. ‘Dat leverde eerst behoorlijk wat weerstand op’, vertelt Rikers aan haar toehoorders. ‘Ook omdat ze het portfolio in hun eigen tijd moesten opbouwen. Maar na de aanvankelijke scepsis, ervaren wij dat medewerkers veel meer het gevoel hebben dat ze zelf aan hun carrière bouwen.’

In de ruimte naast haar spreekt René van Rijn, de financieel directeur van WP Haton (producent van bakkerijmachines). Bij zijn bedrijf hebben ze de prikklok afgeschaft, zijn er geen personeelsdossiers, geen functieomschrijvingen en geen beoordelingsgesprekken meer. ‘Wij praten met elkaar’, heeft hij even daarvoor uitgelegd. ‘Als je kind ontspoort, heb je te lang gewacht met een gesprek. Dan had je eerder moeten ingrijpen. Zo kijken wij ook naar onze medewerkers. Wanneer je zorgt voor een open cultuur, kun je problemen veel sneller tackelen.’ In zijn inspiratiesessie noemt hij het voorbeeld van John. Deze medewerker komt nogal vaak te laat. Van Rijn wordt gevraagd om in zijn dossier een formulier te stoppen over dit gedrag van John. Hij besluit echter anders. ‘Ik wilde eerst met hem praten. Vroeg aan hem hoe het met hem ging. Daarop begon hij te vertellen. Over zijn gehandicapte dochter. Die soms in de ochtend een psychose heeft. Dat hij de de enige is die haar rustig kan krijgen. Daardoor komt hij nogal eens te laat, maar dat maakt hij goed door langer door te werken.’ Van Rijn vroeg aan John of zijn vrouw het bedrijf misschien wilde bellen als er weer zo’n voorval was. Verder zag hij in hem vooral een gemotiveerde medewerker. ‘Daarom geloof ik dat het goed is als alle bedrijven hun personeelsdossiers weggooien. Maar in plaats daarvan regelmatig echt met medewerkers in gesprek gaan.’

Die gedachte deelt Yde Dragstra, directeur-bestuurder van KomKids in Schiedam. Hij leidt de derde inspiratiemissie, getiteld ‘Ruimte voor persoonlijke groei’. ‘Waarom zou je eens per jaar functioneringsgesprekken voeren als je elkaar iedere dag een compliment of kritiek kunt geven?’, stelt hij retorisch. Hij laat de aanwezigen zien hoe zij het doen. Hoe groot de verantwoordelijkheden zijn van de medewerkers en wat de resultaten daarvan zijn. Opvallend in zijn betoog is hoe hij medewerkers stimuleert om een opleiding te doen. Zelfs wanneer ze de kappersopleiding of de PABO starten, betaalt KomKids daarvoor. Wanneer je medewerkers kansen geeft, houd je ze enthousiast, gelooft hij. ‘Natuurlijk willen we bij een dure opleiding als de PABO wel dat ze daarna nog drie jaar bij ons werken, maar dan kunnen we ongelofelijk veel van ze leren. Door deze methode is ons ziekteverzuim omlaag gegaan. Dusdanig omlaag dat we daar gemakkelijk de scholing van kunnen betalen.’

Met de persoonlijke inspiratiesessies komt een einde aan een dag vol ideeën en verhalen om organisaties nog krachtiger te maken. Waarbij veel bestuurders de kernvragen van de dag mee naar huis zullen nemen: ‘Staat in onze organisatie de cliënt en de medewerker op de groep wel echt centraal? Of is er nog verandering nodig?’

Download de beschikbare presentatie van:

Presentatie Yde Dragstra
Presentatie Marie-Antoinette Bäckes
Presentatie Jolanda Rikers